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項目融資及承包模式的介紹



1、公共部門與私人企業合作模式(PPP)

PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式,統稱為公私(民)伙伴關系(Public Private Partnership—簡稱PPP)。具體是指政府、私人企業基于某個項目而形成的相互間合作關系的一種特許經營項目融資模式。

采取這種融資形式的實質是:政府通過給予民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。

在這種模式下,項目公司負責籌資、建設與經營。政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議,該協議不是對項目進行擔保,而是政府向借貸機構做出的承諾,將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關費用。

這個協議使項目公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。而項目的預期收益、資產以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數量和形式。     

PPP模式適用于投資額大、建設周期長、資金回報慢的項目,包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門,電力煤氣等能源部門以及電信網絡等通訊事業等。

當今,無論是在發達國家或發展中國家,PPP模式的應用越來越廣泛。

◆PPP模式的組織形式

PPP 模式的組織形式非常復雜,既可能包括私人營利性企業、私人非營利性組織,同時還可能包括公共非營利性組織(如政府)。合作各方之間不可避免地會產生不同層次、類型的利益和責任上的分歧。只有政府與私人企業形成相互合作的機制,才能使得合作各方的分歧模糊化,在求同存異的前提下完成項目的目標。

PPP 模式的機構層次就像金字塔一樣,金字塔頂部是政府,是引入私人部門參與基礎設施建設項目的有關政策的制定者。政府對基礎設施建設項目有一個完整的政策框架、目標和實施策略,對項目的建設和運營過程的各參與方進行指導和約束。

金字塔中部是政府有關機構,負責對政府政策指導方針進行解釋和運用,形成具體的項目目標。

金字塔的底部是項目私人參與者,通過與政府的有關部門簽署一個長期的協議或合同,協調本機構的目標、政策目標和政府有關機構的具體目標之間的關系,盡可能使參與各方在項目進行中達到預定的目標。參與各方雖然沒有達到自身理想的最大利益,但總收益即社會效益卻是最大的,這顯然更符合公共基礎設施建設的宗旨。

◆實施過程

(一)項目準備階段

1、項目發起。

實施PPP模式是一個系統工程,其復雜、專業程度極高。

(1)組建一個PPP項目實施團隊,由政府牽頭,規劃、建設、土地、發改、財政、審計、國資委、法制辦等部門組成領導小組;

(2)制定具體工作實施方案,明確部門責任分工、目標任務和實施工作計劃安排等;

(3)根據城市總體規劃和近期建設規劃,由政府組織相關部門或機構梳理城市基礎設施領域擬新建項目和存量項目,決定可以通過PPP模式運作的具體項目清單,構建PPP項目庫。

 

(二)項目招投標實施階段

項目招投標實施階段包括協議編制、競爭性程序、簽署協議三個部分。

1、協議編制

細化研究協議文件編制:研究和分析項目的技術、商務邊界條件(如:投資、運營成本與收益測算,回購總價、回購期限與方式,回購資金來源安排和支付計劃);落實建設內容分工、投資范圍(投資建設期限、工程質量要求和監管措施);研究和編制項目協議等法律文件(項目移交方式及程序、項目履約保障措施、項目風險和應對措施等);落實招標條件。

2、競爭性程序

主要包括:發布項目信息;投標人準備投標文件;制定評標標準、評標細則和評標程序;成立評標工作組,開標、組織評標;編寫評標報告,推薦候選人;與候選人澄清談判。

3、簽署協議

先草簽項目協議,中標人在約定時間內辦理好項目公司成立的有關事宜,資金到位,政府配合完成資產交割及項目審批有關事宜,正式與項目公司簽約。

(三)項目實施階段

實施階段包括項目建設項目運營兩個部分。

1、項目建設

首先,項目公司與各聯合單位簽訂正式合同,包括貸款合同、設計合同、建設合同、保險合同以及其他咨詢、管理合同等;其次,項目公司組織各相關單位進行項目開發。在開發過程中,政府及相關部門對項目開發的過程進行監督,出現不符合合同的情況及時與項目公司溝通,并確定責任主體。工程驗收試運營合格以后,開發階段結束,項目進入運營階段。

2、項目運營

政府與項目公司簽訂特許經營權協議,約定特許經營期限。在整個項目運營期間,項目公司應按照協議要求對項目設施進行運營、維護。為了確保項目的運營和維護按協定進行,政府、貸款人、投資者和社會居民都擁有對項目進行監督的權利。

(四)合同終結階段

轉移中止是項目運作的最后一個階段,包括項目移交和項目公司解散等內容。

1、項目移交

特許經營期滿后,項目公司要將項目的經營權(或所有權與經營權同時)向政府移交。在移交時,政府應注意項目是否處于良好運營和維護狀態,以便保證項目的繼續運營和服務提供的質量。

2、項目公司清算

項目移交以后,項目公司的業務隨之中止。因此,項目公司應按合同要求及有關規定到有關部門辦理清算、注銷等相關手續。

◆優點

1、公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證,有利于盡早確定項目融資可行性,縮短前期工作周期,節省政府投資;

2、可以在項目初期實現風險分配,同時由于政府分擔一部分風險,使風險分配更合理,減少了承建商與投資商風險,從而降低了融資難度;

3、參與項目融資的私人企業在項目前期就參與進來,有利于私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗;

4、公共部門和私人企業共同參與建設和運營,雙方可以形成互利的長期目標,更好地為社會和公眾提供服務;

5、使項目參與各方整合組成戰略聯盟,對協調各方不同的利益目標起關鍵作用;

6、政府擁有一定的控制權。

◆缺點

1、對于政府來說,如何確定合作公司給政府增加了難度,而且在合作中要負有一定的責任,增加了政府的風險負擔;

2、組織形式比較復雜,增加了管理上協調的難度;

3、如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。

◆PPP項目案例

北京地鐵 4 號線在國內首次采用 PPP 模式,將工程的所有投資建設任務以 7∶3 的基礎比例劃分為 A、B 兩部分,A 部分包括洞體、車站等土建工程的投資建設,由政府投資方負責;B 部分包括車輛、信號等設備資產的投資、運營和維護,吸引社會投資組建的 PPP 項目公司來完成。

政府部門與 PPP 公司簽訂特許經營協議,要根據PPP項目公司所提供服務的質量、效益等指標,對企業進行考核。

在項目成長期,政府將其投資所形成的資產,以無償或象征性的價格租賃給 PPP 項目公司,為其實現正常投資收益提供保障;在項目成熟期,為收回部分政府投資,同時避免 PPP 項目公司產生超額利潤,將通過調整租金的形式令政府投資公司參與收益的分配;在項目特許期結束后,PPP 項目公司無償將項目全部資產移交給政府或續簽經營合同。

2、建造-運營-移交(BOT)模式

BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。是指財團或投資人為項目的發起人,從政府獲得某項目基礎設施的建設特許權,然后由其獨立式地聯合其他方組建項目公司,負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內,項目公司通過項目的經營獲得利潤,并用此利潤償還債務。在特許期滿之時,整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給政府。有很多衍生模式:

1. BOT(build一operate一transfer):即建設一運營一移交。政府授予項目公司建設新項目的特許權時,通常采用這種方式。

2. boot(build一own一operate一transfer):即建設一擁有一運營一移交。這種方式明確了BOT方式的所有權,項目公司在特許期內既有經營權又有所有權。

3. boo(build一own一operate):即建設一擁有一運營。這種方式是開發商按照政府授予的特許權,建設并經營某項基礎設施,但并不將此基礎設施移交給政府或公共部門。

4. blt(build一lease一transfer):建設一租賃一移交。即政府委托投資人建設項目,在項目運營期內,政府有義務成為項目的租賃人,在租賃期結束后,所有資產再轉移給政府公共部門。

5. bt(build一transfer):建設一移交。即項目建成后立即移交,可按項目的收購價格分期付款。

6. iot(investment一operate一transfer):投資一運營一移交。即收購現有的基礎設施,然后再根據特許權協議運營,最后移交給公共部門。

以上模式雖然提法不同,具體操作上也存在一些差異,但它們的結構與BOT并無實質差別,所以習慣上將上述所有方式統稱為BOT。BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持,有時可得到優惠政策,拓寬了融資渠道。

◆優點

1、可以減少政府主權借債和還本付息的責任;

2、可以將公營機構的風險轉移到私營承包商,避免公營機構承擔項目的全部風險;

3、可以吸引國外投資,以支持國內基礎設施的建設,解決了發展中國家缺乏建設資金的問題;

4、BOT項目很多都由外國的公司來承包,這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗,既給本國的承包商帶來較多的發展機會,也促進了國際經濟的融合。

◆缺點

1、在特許權期限內,政府將失去對項目經營權(又是還包括所有權)的控制;

2、參與方多,結構復雜,項目前期過長且融資成本高;

3、可能導致大量的稅收流失;

4、可能造成設施的掠奪性經營;

5、在項目完成后,會有大量的外匯流出;

6、風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險,卻承擔了更多的其他責任與風險, 如利率、匯率風險等。

◆主要參與人

一個典型的 BOT 項目的參與人有政府、BOT 項目公司、投資人、銀行或財團以及承擔設計、建設和經營的有關公司。

政府是 BOT 項目的控制主體。政府決定著是否設立此項目、是否采用 BOT 方式。在談判確定 BOT 項目協議合同時政府也占據著有利地位。它還有權在項目進行過程中對必要的環節進行監督。在項目特許到期時,它還具有無償收回該項目的權利。

•BOT 項目公司是 BOT 項目的執行主體,它處于中心位置。所有關系到 BOT 項目的籌資、分包、建設、驗收、經營管理體制以及還債和償付利息都 BOT 項目公司由負責,同設計公司、建設公司、制造廠商以及經營公司打交道。

投資人是 BOT 項目的風險承擔主體。他們以投入的資本承擔有限責任。盡管原則上講政府和私人機構分擔風險,但實際上各國在操作中差別很大。發達市場經濟國家在 BOT 項目中分擔的風險很小,而發展中國家在跨國 BOT 項目中往往承擔很大比例的風險。

•銀行或財團通常是 BOT 項目的主要出資人。對于中小型的 BOT 項目,一般單個銀行足以為其提供所需的全部資金,而大型的 BOT 項目往往使單個銀行感覺力不從心,從而組成銀團共同提供貸款。由于 BOT 項目的負債率一般高達 70- 90%,所以貸款往往是 BOT 項目的最大資金來源。

◆BOT實施過程

BOT 模式多用于投資額度大而期限長的項目。一個 BOT 項目自確立到特許期滿往往有十幾年或幾十年的時間,整個實施過程可以分為立項、招標、投標、談判、履約五個階段。

立項階段。在這一階段,政府根據中、長期的社會和經濟發展計劃列出新建和改建項目清單并公諸于眾。私人機構可以根據該清單上的項目聯系本機構的業務發展方向做出合理計劃,然后向政府提出以 BOT 方式建設某項目的建議,并申請投標或表明承擔該項目的意向。政府則依靠咨詢機構進行各種方案的可行性研究,根據各方案的技術經濟指標決定采用何種方式。

招標階段。如果項目確定為采用 BOT 方式建設,則首先由政府或其委托機構發布招標廣告,然后對報名的私人機構進行資格預審,從中選擇數家私人機構作為投標人并向其發售招標文件。

對于確定以 BOT 方式建設的項目也可以不采用招標方式而直接與有承擔項目意向的私人機構協商。但協商方式成功率不高,即便協商成功,往往也會由于缺少競爭而使政府答應條件過多導致項目成本增高。

投標階段。BOT 項目標書的準備時間較長,往往在 6 個月以上,在此期間受政府委托的機構要隨時回答投標人對項目要求提出的問題,并考慮招標人提出的合理建議。投標人必須在規定的日期前向招標人呈交投標書。招標人開標、評標、排序后,選擇前 2-3 家進行談判。

談判階段。特許合同是 BOT 項目的核心,它具有法律效力并在整個特許期內有效,它規定政府和 BOT 項目公司的權力和義務,決定雙方的風險和回報。所以,特許合同的談判是 BOT 項目的關鍵一環。政府委托的招標人依次同選定的幾個投標人進行談判。成功則簽訂合同,不成功則轉向下一個投標人。

履約階段。這一階段涵蓋整個特許期,又可以分為建設階段、經營階段和移交階段。BOT 項目公司是這一階段的主角,承擔履行合同的大量工作。需要特別指出的是:良好的特許合約可以激勵 BOT 項目公司認真負責地監督建設、經營的參與者,努力降低成本提高效率。

◆BOT項目案例

馬來西亞南北高速公路項目全長912公里,最初是由馬來西亞政府負責建設,但是在公路建成400公里之后,由于財政困難政府無法將項目繼續建設下去,最終決定采取BOT融資模式繼續項目。歷時兩年左右的談判,馬來西亞聯合工程公司在1989年完成了高速公路項目的資金安排,使得項目得以重新開工。BOT項目融資模式在馬來西亞高速公路項目中的運用,在國際金融界獲得了很高的評價,被認為是BOT模式的一個成功的范例。

3、建造-移交(BT)模式

通俗地說,BT 投資也是一種“交鑰匙工程”,社會投資人投資、建設,建設完成以后“交鑰匙”,政府再回購,回購時考慮投資人的合理收益。標準意義的 BOT 項目較多,但由其衍生的 BT 卻相對較少。

在市場經濟條件下,BT 模式是從 BOT 模式轉化發展起來的新型投資模式。采用“BT”模式建設的項目,所有權是政府或政府下屬的公司;政府將項目的融資和建設特許權轉讓投資方;投資方是依法注冊的國有建筑企業或私人企業;銀行或其他金融機構根據項目的未來收益情況為項目提供融資貸款。

◆實施步驟

▪ 政府(或項目籌備辦)根據當地社會和經濟發展的需要,對項目進行立項,進行項目建議書、可行性研究、籌劃報批等前期準備工作,委托下屬公司或咨詢中介公司對項目進行 BT 招標;

▪ 與中標人(投資方)簽訂 BT 投資合同(或投資協議);

▪ 中標人(投資方)組建 BT 項目公司,項目公司在項目建設期行使業主職能,負責項目的投融資、建設管理,并承擔建設期間的風險。

▪ 項目建成竣工后,按照BT合同(或協議),投資方將完工的項目移交給政府(政府下屬的公司)。政府(或政府下屬的公司)按約定總價(或完工后評估總價)分期償還投資方的融資和建設費用。

政府及管理部門在 BT 投資全過程中行使監管、指導職能,保證 BT 投資項目的順利融資、建成、移交。

◆BT項目案例

近年來山西省政府加大公路建設資力度,目前已經貸款 1600 多億元投資高速公路,今后幾年還將繼續增加投資 1600 多億元,進一步投入高速公路建設,徹底改變山西省公路交通落后的現狀。

山西陽侯高速公路是山西晉侯高速公路的主要部分,全長 130.578 公里,項目總投資 54 億元人民幣,其中建安投資 43.4 億元。在開發中西部的大好形勢下,山西省交通廳轉變投資理念,改變長期由政府負債,向銀行貸款修建高速公路的單一模式,批準山西中昌集團有限公司采用 BT 模式,投融資、建設、移交山西陽侯高速公路。通過競爭性投標,中國港灣建設(集團)總公司中標,以 15.55 億元人民幣獲得陽侯高速公路一期工程關門至侯馬段的 BT 投融資、建設主體,建設工期 2 年。

4、工程總承包(EPC)模式

EPC 總承包模式是指建設單位作為業主,經過招標環節后,通過固定總價合同,將建設工程項目發包給總承包單位,由總承包單位承攬整個建設工程的勘查、設計、采購、施工,并對所承包建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責,通過系統優化整合,最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式,該模式對提高管理水平、縮短建設周期、提高工程質量、降低工程造價具有重要作用。

EPC有很多種衍生和組合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。它有時也包含在融資項目的BOT項目中,是成功實施BOT項目的基礎。

在EPC 模式下,業主提出投資的意圖和要求后,把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工都交給所選中的總承包單位。



“EPC/ 交鑰匙模式”之所以在國際上被普遍采用,是因為這種模式:

1.充分發揮設計在建設過程中的主導作用,有利于整體方案的不斷優化;

2.能有效地克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾,有利于設計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉;

3.總承包單位以項目管理為核心,能有效地對質量、費用和工程進度進行綜合控制;總承包單位長期從事項目總承包,擁有一大批在這方面具有豐富經驗的優秀人才,擁有世界上先進的項目管理集成信息技術,可以對整個建設項目實行全面的、科學的、動態的計算機管理,這是臨時性的領導小組、指揮部、籌建處以及生產廠直接進行項目管理所無法實現的

在EPC總承包模式下,總承包商對整個建設項目負責,但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外,其余工作總承包商則可以采取專業分包的方式進行。在實踐中,總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求,將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業分包商。

所以,在EPC總承包模式下,其合同結構形式通常表現為以下幾種形式:

(一) 交鑰匙總承包(EPC);

(二) 設計—采購總承包(E-P);

(三) 采購—施工總承包(P-C);

(四) 設計—施工總承包(D-B);

最為常見的是第(一)、(四)這兩種形式。

EPC——設計、采購、施工一體化模式,又稱交鑰匙總承包,是指設計、采購、施工總承包,總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包(D-B),是指工程總承包企業按照合同約定,承擔工程項目設計和施工,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下,建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作,由發包人(業主)來完成。

之前提到的建設-轉讓總承包(B-T),是指有投融資能力的工程總承包商受業主委托,按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資,在工程竣工驗收合格并交付使用后,業主向工程總承包商支付總承包價。

◆優點

1、業主把工程的設計、采購、施工和開工服務工作全部托付給工程總承包商負責組織實施,業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制,總承包商更能發揮主 觀能動性,能運用其先進的管理經驗為業主和承包商自身創造更多的效益;提高了工作效率,減少了協調工作量;

2、設計變更少,工期較短;

3、由于采用的是總價合同,基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

◆缺點

1、業主不能對工程進行全程控制;

2、總承包商對整個項目的成本工期和質量負責,加大了總承包商的風險,總承包商為了降低風險獲得更多的利潤,可能通過調 整設計方案來降低成本,可能會影響長遠意義上的質量;

3、由于采用的是總價合同,承包商獲得業主變更令及追加費用的彈性很小。

5、設計-建造(DB)模式

DB即設計-建造模式(Design And Build),在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)。在中國稱設計-施工總承包模式(Design-Construction)。是在項目原則確定之后,業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計-建造總承包商對整個項目的成本負責,他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計,然后采用競爭性招標方式選擇分包商,當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

DB避免了設計和施工的矛盾,可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而,業主關心的重點是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去實施。同時,在選定承包商時,把設計方案的優劣作為主要的評標因素,可保證業主得到高質量的工程項目。

一般定義認為,業主將設計和建造的任務同時發包給同一項目總承包商,承包商負責組織項目的設計和施工,業主重在產品是否符合需求,而不參與設計與施工之間的關系協調,其與EPC合同的差別主要是少了一個采購環節。

6、平行發包(DBB)模式

◆優點

優點表現在管理方法較成熟,各方對有關程序都很熟悉,業主可自由選擇咨詢設計人員,對設計要求可控制,可自由選擇工程師,可采用各方均熟悉的標準合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。

◆缺點

1、項目周期較長,業主與設計、施工方分別簽約,自行管理項目,管理費較高;

2、又是會出現設計的可施工性差,工程師控制項目目標能力不強;

3、不利于工程事故的責任劃分,由于圖紙問題產生爭端多索賠多等。

7、施工管理承包(CM)模式

Construction Management Approach模式又稱“邊設計、邊施工”方式。分階段發包方式或快速軌道方式,CM模式是由業主委托CM單位,以一個承包商的身份,采取有條件的“邊設計、邊施工”,著眼于縮短項目周期,也稱快速路徑法。即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理,直接指揮施工活動,在一定程度上影響設計活動,而它與業主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發包模式。此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾,使決策公開化。

特點是由業主和業主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后,即對該部分進行招標,發包給一家承包商,沒有總承包商,由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。


這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式,這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同。

CM模式的兩種實現形式:CM單位的服務,分代理型和非代理型。

1、代理型CM (“Agency” CM):以業主代理身份工作,收取服務酬金。

2、風險型CM(“At-Risk” CM):以總承包身份,可直接進行分發包 ,直接與分包商簽合同,并向業主承擔保證最大工程費用GMP,如果實際工程費超過了GMP,超過部分由CM單位承擔。

◆優點

1、在項目進度控制方面,由于CM模式采用分散發包,集中管理,使設計與施工充分搭接,有利于縮短建設周期;

2、CM單位加強與設計方的協調,可以減少因修改設計而造成的工期延誤;

3、在投資控制方面,通過協調設計,CM單位還可以幫助業主采用價值工程等方法向設計提出合理化建議,以挖掘節約投資的潛力, 還可以大大減少施工階段的設計變更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任,因而可以大大降低業主在工程費用 控制方面的風險;

4、在質量控制方面,設計與施工的結合和相互協調,在項目上采用新工藝、新方法時,有利于工程施工質量的提高;

5、分包商的選擇由業主和承包人共同決定,因而更為明智。

◆缺點

1、對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高;

2、分項招標導致承包費可能較高;

3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同,對合同范本要求比較高。

8、項目管理承包(PMC)模式

PMC即Project Management Consultant,即項目管理承包。指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理,包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商,并對設計、采購、施工、試運行進行全面管理,一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

PMC模式體現了初步設計與施工圖設計的分離,施工圖設計進入技術競爭領域,只不過初步設計是由PMC完成的。

◆優點

1、可以充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能,統一協調和管理項目的設計與施工,減少矛盾;

2、有利于建設項目投資的節??;

3、該模式可以對項目 的設計進行優化,可以實現在給項目生存期內達到成本最低;

 4、在保證質量優良的同時,有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權,可以縮短施工工期, 在高風險領域,通常采用契股這種方式來穩定隊伍。

◆缺點

1、業主參與工程的程度低,變更權利有限,協調難度大;

2、業主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。

3、該模式通常適用于:項目投資較大的大型項目;缺乏管理經驗的國家和地區的項目,引入PMC可確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區提高項目管理水平;利用銀行或國外金融 機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目;工藝裝置多而復雜,業主對這些工藝不熟悉的龐大項目。




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